25年，在不断的颠覆与自我颠覆的过程中，红星美凯龙终成中国家居流通业的领导品牌。
25年前，红星美凯龙董事长车建新借款600元，从一个小木匠开始他的家具生意。但车建新很快就颠覆了自己卖家居的人生方向，以对传统模式的颠覆，开创家居流通业的商业模式。
红星美凯龙的连锁商场，也从租赁厂房改造的第一代商场不断被颠覆，现在已经发展到第八代“家文化公园”，而第九代商场也正在从图纸变成现实的过程中。车建新及其带领的红星美凯龙，在不断终结“自己的过去”的同时，也在终结着“行业的过去”。
俗语云：人类最大的敌人是自己。车建新自我颠覆并超越的过程，引领着红星美凯龙迅速在家居流通业中稳居行业第一之位。
从这个意义上看，红星美凯龙上述发展理念是公司在行业中难以被超越的重要因素。
但是，光有强大的理念仅仅是第一步。
早在2000年初，红星美凯龙就开始自主拿地、自主运营商场，并且长期持有，迈出商业模式转型的重要一步。彼时，多数的境外家居连锁卖场仍以租赁场地为主，并不屑于买地。
如今，随着国内房地产市场的发展，越来越多的海外家居零售企业开始进入持有物业领域，甚至有部分零售商在此过程不由自主地变身“地产开发商”，参与竞争。
此时的红星美凯龙，早已先行一步。在红星美凯龙内部也形成了一套“购地洽谈、设计建造、招商、经营管理”的“车间化作业模式”，结合“商业地产、中国百货商场、欧美连锁及Shopping Mall模式”，将其“四位一体”融合之后进行创新。
中国建材工业经济研究会理事长顾耀华对红星美凯龙在家居流通业的模式创新也给予肯定，认为红星美凯龙的决策者从感性到理性去感受市场的变化，从而预测到市场未来的动向，以诚信为本，通过一系列的实践运作，赢得了市场的主动权。“我认为红星美凯龙的经验对流通业的发展，对整合、规范现在的家居建材市场有着深远的意义。”
更重要的是，通过对自有商场、租赁商场和委托管理商场三种形态的合理配比，达到资产的优化组合，同时也使红星美凯龙躲过了租金快速上涨的成本影响。
2006年起，随着地产市场价格的非理性上涨，红星美凯龙也及时调整自己的买地模式，由原来的自行拿地，改为允许其他商家以合作、投资及加盟的方式连锁，即由别人出地建商场，然后交给红星美凯龙统一经营管理。
如果说之前自主拿地建商场的模式是红星美凯龙得以成为业界翘楚的重要原因，那么这一次模式的调整，给红星美凯龙抓紧时机迅速扩张“插上了腾飞的翅膀”。
中国家具协会理事长贾清文则表示，家居建材市场在业态管理上，也要不断地进行创新，在批发市场和超市这两种不同的经营方式当中，寻找到适合中国现阶段，乃至今后一段较长时间内有生命力的发展模式。“红星美凯龙是一种创新模式，它既不是照搬国际上的标准超市，也不是我们上世纪80年代出现的集贸市场型的批发市场，它走了一个中间道路，第三条道路，实践证明，这条路是成功的，值得推崇的。”
目前，红星美凯龙通过与入驻商场的品牌家居厂商达成的联盟模式，已经与2000多个厂商签订协议，与他们共同征战全国，红星美凯龙开到哪里，这些厂商就跟到哪里，从而形成一个关系稳固的厂商群体，这也成为支撑红星美凯龙全国扩张的重要力量。
红星美凯龙商场销售在快速增长中不断扩大市场份额。与此同时，它的竞争对手却各有际遇。2009年初，某外资家居连锁企业亏损5200万英镑，将中国门店从63家下调至41家；2009年5月，另一外资企业突然传出裁员消息，根据其官方说法，位于成都、武汉、厦门三地的贸易办公室将被关闭，当地员工将在拿到赔偿后解散。事实上在中国，红星美凯龙已经把对手远远地抛在后面。
但是，这意味着，红星美凯龙仍然面临着一个强有力的对手，那就是自己。当自己在行业内变得难以超越时，只有不断超越自己，才能使自己保持前进的步伐。而在商业模式创新之外，红星美凯龙也在实践中形成了稳固的学习型组织。对红星美凯龙而言，颠覆与超越的理念仍将与之相伴。
